En la segunda intervención de nuestra candidatura, José Antonio González hace un pormenorizado diágnóstico de situación sobre la situación en la que se encuentra la plantilla del PAS, con la
intención de que tomen nota las candidaturas al rectorado que se están configurando en estos momentos.
Sr Rector, Sras y Sres Claustrales,
Aunque esta
sesión de claustro tiene como finalidad tratar el Informe de Gestión del año
2019 y en mayor medida hacer un balance de su mandato, permítanos que nosotros hablemos
del futuro, pues al tiempo que vamos
dejando atrás los ataques a todo lo público, orquestados por quienes pretendían
aprovecharse de la crisis en su beneficio, nos vamos introduciendo en un nuevo
ciclo en el que debemos enfrentarnos ante el reto de demostrar a la Sociedad que
los empleados públicos somos merecedores de la confianza que ha depositado en
nosotros.
Este debe ser
el objetivo del próximo equipo que gobierne la Universidad y para ello debe elaborar
un buen plan estratégico que cuente con la opinión, el conocimiento y la
participación de todos los sectores de la Comunidad Universitaria. Por ese
motivo, en nuestra intervención queremos ofrecer un diagnóstico de la plantilla
del PAS que hemos elaborado tras un profundo análisis. Confiamos que les pueda ser
de utilidad a quienes van a dirigir la Universidad los próximos cuatro años,
especialmente si de verdad quieren aprovechar el potencial que ofrecen 1700
profesionales de la gestión y de los servicios.
Antes de señalar
los puntos críticos, es preciso tener en cuenta que nuestra plantilla está
condicionada por dos circunstancias relevantes: una media de edad que se sitúa
en los 54 años y una temporalidad que alcanza el 42% , lo que significa que uno
de cada tres funcionarios es interino, mientras que prácticamente todo el
personal laboral carece de fijeza.
Además de
estos dos condicionantes, la plantilla del PAS muestra cuatro debilidades:
·
Una clasificación en la Relación de Puestos de
Trabajo que no corresponde a criterios de equidad y por ello necesita una
revisión a fondo.
·
Un sistema de funcionamiento poco coordinado
entre las distintas unidades que nos impide actuar como un sistema integrado.
·
Un reconocimiento insuficiente.
·
Una ausencia de incentivos.
Las cuatro son
importantes, pero aquí me voy a centrar en las dos debilidades que más daño
hacen al conjunto de la plantilla, como son la falta de reconocimiento
suficiente y la ausencia de incentivos.
El esfuerzo
que viene realizando el PAS durante los últimos años como consecuencia de la
especialización de los puestos de trabajo, el aumento de la complejidad de las
tareas y la permanente exigencia para adaptarse al nivel de cualificación que
se le requiere, no está suficientemente reconocido.
La evidencia que
soporta esta afirmación ha sido obtenida de los datos sobre la distribución de
categorías profesionales de nuestra plantilla. En ellos se ve claramente que el
porcentaje de nuestros puestos altos se encuentra diez puntos por debajo de la
media del Sistema Universitario Español, según datos del Ministerio de
Educación y Formación Profesional.
El PAS de la
Universidad de Zaragoza tiene el menor porcentaje de grupos altos de todas las
Universidades del Grupo G9 lo que significa que tenemos un gran número de
personas con categorías profesionales muy bajas desempeñando puestos muy
cualificados. La carencia de puestos de categorías altas es evidente.
Si queremos
profesionales, debemos reconocer su profesión, asignándoles las categorías que
les corresponden y el primer paso para resolver esta situación es tomar
conciencia de ella.
Respecto a la
ausencia de estímulos, hago mía la frase “no hay mejor cosa que demostrar que
eres poco eficiente, ni peor que demostrar que eres eficiente”, escrita por el
Vicerrector Francisco Serón en su documento Conocer
y reflexionar para llegar más lejos, cuando se refiere al PAS.
Resulta
evidente que nuestro actual modelo incentiva la ineficiencia.
El único
indicador contrastable que hoy dispone la Universidad para evaluar el desempeño
de su plantilla de PAS es el tiempo de trabajo que se controla mediante un fichaje
horario.
Resulta significativo ver cómo se
han ido desdibujando las propuestas que pretendían la especialización del PAS
mediante la formación y su reconocimiento mediante el desarrollo de la carrera
profesional, desde el Programa Electoral del actual rector, hasta el Plan de
Actuación de 2018 que planteaba la “adecuación de la carrera profesional
mediante una senda financiera acorde y paralela a la evolución de la acordada
en el plan de financiación de la Universidad de Zaragoza 2016-2020 suscrito con
el Gobierno de Aragón”.
Estas intenciones se han diluido
hasta desaparecer totalmente, desde nuestro punto de vista por dos razones:
La primera que
el actual modelo de Carrera Profesional no tiene mucho sentido si no se puede
desarrollar completamente. Sin embargo, a pesar que su reconocimiento económico
es más que asumible, ni tan siquiera se han molestado en cumplir la normativa vigente
aprobada por el Consejo de Gobierno que establece la existencia de convocatorias
anuales.
Y la segunda razón
es porque la Universidad no tiene autonomía financiera para implementar una
verdadera carrera profesional del PAS. Aquí debemos ser claros: si no ganamos
esa capacidad, debemos emplazar al Gobierno de Aragón para que cumpla con la
responsabilidad que se deriva de su grado de intervención y asuma el coste que
la implantación de este sistema supone.
No estamos
hablando de ninguna entelequia. En este momento la Administración de la Comunidad
Autónoma reconoce un anticipo de Carrera Profesional a su personal que es diez
veces mayor que el que tiene el PAS de la Universidad de Zaragoza.
En este
sentido nuestra universidad no es un caso aislado, en las V Jornadas
Confederales de Negociación Colectiva de las Universidades Públicas que
organizamos en Jaca en el mes de octubre, junto con representantes sindicales
de universidades de todo el Estado, hemos podido comprobar que los sistemas de
Carrera Profesional que están funcionando en las Universidades son aquellos que
cuentan con el soporte de su Comunidad Autónoma, en desarrollo de su modelo de
Ordenación de la Función Pública.
Desde nuestro
grupo se ha elaborado un estudio comparativo con el marco de referencia de las
Universidades del Grupo G9, y hemos constatado que el PAS de la UZ se encuentra
en las posiciones más bajas, comparando tanto carreras profesionales, como categorías
o cuantías de los complementos específicos, especialmente significativo en los
grupos inferiores. Es preciso tomar conciencia de la situación y hacer una
apuesta clara y decidida para revertir esta tendencia. Debemos reconocer y
motivar a la plantilla del PAS para que pueda desarrollar todo su potencial.
Resumiendo:
acabar con la temporalidad, rejuvenecer la plantilla, mejorar la coordinación y
la equidad interna, reconocer el esfuerzo e implementar un buen sistema de
incentivos mediante la Carrera Profesional, están al alcance de la mano del
próximo equipo Rectoral.
Quien lo
intente nos tendrá de su lado, porque estamos convencidos que este es el mejor
camino para devolver la confianza que la sociedad aragonesa ha depositado en
nosotros, consiguiendo que la Universidad sea el mejor instrumento de
desarrollo social y económico de nuestra tierra.
En nuestra primera intervención,
presentada por Alfonso Ibarra, planteamos una serie de reflexiones
sobre el papel de la Universidad y del claustro, ¿Cuál es el fin último
de la Universidad pública? ¿Quiénes son los principales beneficiarios de
esta? ¿Cómo debe financiarse la Universidad púbica? ¿Qué porcentaje se
debe pagar con las tasas de los alumnos? ¿y con proyectos con empresas?
